銀行交渉Blog 銀行交渉 RESCUE

2012年03月26日

着眼点

組織開発を行い良い会社になるべき組織文化を根付かせるためには、

経営者にその重責が掛かっています。

 

当たり前ですねって思われるかもしれませんが、経営者のやるべきことの

最低ラインを怠るとそれは、組織とは言えずただの集まり又は寄りあいに

なってしまいます。

 

では、何が最低のやるべきことでしょうか?

 

正解は、ビジョンです。

組織的に将来のあるべき姿を”明確“に示してあげることができるか

できないかは、まさに天と地ほどの差があります。

 

但し、これは上述の通り”明確“にです。

定義は、こうあるべき姿なわけですから当然明るい未来であるはずです。

じゃ、従業員にとってなんか明るそうだな〜って未来になれば何が良くなるのか

また、そうなる為には何が必要(経営資源)で、どうやればそれが揃うのか、

まで”明確“に示す必要があります。

そこまで明確にイメージできないという方は、総論を経営者が決めて(MUSTです)

各論はみんなで考えて議論して決めるでも構いません。

 

あるべき姿が決まったら現状認識を徹底的に行い、現状とあるべき姿の

ギャップを分析し、問題点を抽出します。

そのあとは原因を追及し、対策の立案を行います。

その際に新たな課題を設定し達成に向け必要なこと・ものを準備し実行する。

検証を忘れては困ります。

検証し改善部分があるかないかを決め次の段階に入ります。

 

その時です。課題達成の為の施策立案に際して経営者視点は、どうでしょう?

「計画はいいけど、これやったら効果はどうなるの?」、

「どういった影響が出ちゃうの?」将来何が起こるかに着眼しています。

 

例として考えてみましょう。納期が一週間にも拘わらず10日かかるとしたら、

これは問題点ですね、すぐに解決しなければなりません。

では、一週間かかるものを取引先の要望により5日間に短縮できないか、

これは課題です。

 

この時に着眼点が分かれます。

従業員は、要望に応えないと受注が減っちゃう。なので「まずい!」と思います。

経営者は、要望に応える形で短納期の課題を達成できれば競争優位性を

構築(経営戦略)でき更に(シェアの獲得)受注が増える。

「しめた!」と思います。

(もしそう思わない経営者の方々は貴方自身の意識改革を今すぐ行ってください!)

 

この感覚を養うためには、問題解決のプロセスを踏むときに因果関係の探索は

非常に重要で必ずやっていただきたいのですが、その時の思考は当然WHYですよね。

これからは、why+so whatを取り入れて下さい。

それをやれば”将来“どうなるか、どういうメリットとどういうデメリットがあるのか、

そうなるとどれくらい儲かって、どれくらいの犠牲を払うのか等を”明確“にして

いくことができます。

 

上記を御社のあるべき姿達成の為の組織学習の重要部分として社員教育に

落とし込んでいただきたいのです。






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2012年01月20日

受注生産

皆さんお久しぶりです。
 
早いもので新年も明けたと思うと既に
下旬となっています。
 
人生の時間というのは、やはり各々に決まっていて
永遠ではないと当たり前ですけど感じますね。
だったら、今日落ち込んで過ごすのも一日、
明るく過ごすのも一日ですから後者を選んで
お互い頑張りましょう。
 
さて、弊社がコンサルティングさせていただく会社は
中小企業がほとんどです。
 
製造業だと基本的に受注生産の形態で仕事を受け、
余分なものは作らないということになるのですが、
実際には納期遵守の為、等により緩衝在庫(特に仕掛品)
を持ちたがる傾向にあります。
 
例えば、これは飲食業でも起こることです。
 
ラーメン屋さんを例に説明致します。
ラーメン屋さんは客の注文に応じてラーメンを作り
提供するのだから受注生産ということになります。
但し、お客さんが来てはじめから作って出しますって
わけにはいきません。
もちろんちゃんと仕込みをしておかないと納期(お客さんが
注文してから物が出てくるまで我慢できる許容時間)に間に合いません。
なので、仕込み(仕掛)は前日又は開店時間のはるか前から準備するわけです。
 
更に、毎日均等にお客さんが来店し、毎日均等にラーメンが売れるのであれば、
仕入の量、作り置きの量の予測は難しくないのですが、さすがに平日と土日の
お客様の入りは違うでしょうし、お店の立地によってもかなり左右されると思われま す。
 
ということは、それなりの需要予測を正確に立てなければ“ムダ”が平気に
生じてしまいます。
 
もう一度製造業に話を戻すと最近ではサプライチェインが当たり前です。
メーカーがすべての部品を作って一気通貫に製品を製造するなんてことは行われてい ません。パーツパーツで部品を作る装置系産業に圧倒的に中小企業がひしめいています。
その部品製造を受け持つ中小企業が便宜上、受注以上に製品を作る、または将来陽の 目を見ないままの仕掛品を多く抱える。なんてことを続けているとキャッシュ不足になる のも当然のこととなるでしょう。
 
では、どうして工程管理、在庫管理が出来ない会社が非常に多いのか?
これにはたくさんの理由があるでしょう。
ただ理由の一つに大きな問題として放っておけないものがあります。
それは、責任を取らない組織文化です。
“人は環境が作ります。” 
いいですね、頭にバチッと入れていただきたいのです。
 
例えば、受注生産にも拘わらず製造指示書を作っていない会社がたくさんあります。これがないと作る前に
製品一つ当たり、

どれだけの材料が必要で
どの材料とどの材料が必要で
製品を一日当たり何個つれて
どれくらいの人数直接工が必要で
工数/日が必要なのか

が、わかりません。

もちろん、決定的にまずいのは標準原価が出ませんから
この注文で儲かっているのかいないのかを分析できません。
当然、見積は出すでしょうから目安はわかってスタートしますが
進捗状況わかりづらく生産管理が出来なってしまいます。
 
また、どの工程で不良が出て、
誰の責任なのかもあいまいになる恐れがあります。
こんなことをやっていたら、もうほとんど制御不能で納期の為には無駄な残業も
なんでもありってことになってしまいます。
 
生産管理の精度を上げるには、前述の需要予測と何をいつ(いつまでに)作るかとい うスケジューリングの両方の統制が必要です。
これはまさに工場長の仕事ですね。

工場長にこれが出来なければ組織は伸びません。

また、これをちゃんとやれば会社は良くなり、これをちゃんとできなければ会社はいつかなくなってしまう可能性があると会社のあるべき姿をきちっとビジュアライズできる社長、工場長がしっかりしたビジョンのもと、社員に意義を伝えると共に教育しないと優秀な社員の定着率は悪くなり、定着期間が短い分、技術伝承がうまく図れず、結果として製品の品質低下につながり、クレームが発生し顧客満足度が下がり、最後には失注につながることになります。
 
受注生産は元々、顧客の仕様に基づいて製造する生産形態です。
精度が悪ければ、とどのつまり受注減となり儲からなくなってしまいます。



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2011年01月25日

リレーションシップマーケティング

私は経営コンサルティングという職種を通して多くの方々と会い、
さまざまな考え方に出会いその一つ一つから多くのことを
私自身学ぶことが数々あります。

あらゆる業種の現場を知り顧客と共に成長することを
念頭に日々の業務に取り組んでいます。

相談をお受けすると、まず現在相談企業が抱えている問題点を
(始めは資金繰り、銀行交渉)を解決しそこにある危機を克服します。

つまり、一番に取り組む再生スキームはBS改善ということになります。
スキーム遂行の時間軸をはっきりさせたら矢継ぎ早に現在の状況に応じた
取り組み(好調事業の抽出、スポンサーの募集、創業者グループの
役割の確立、銀行交渉等)を進めていきます。

まず、営業利益が出せる財務改善を行い、
社員のモチベーションが常に高い組織作りをします。


ただ、短期的には財務体質の改善を行うことで黒字企業に仕上げることが
できても長期的展望を持ってPL改善を行わないと
危機への逆戻りということになってしまいます。

そこで、売上作りで大切となってくるものにマーケティングがあります。
従来の新規顧客開拓に重点を置いたマスマーケティングから現在は、
リレーションシップマーケティングへと時流は変化しています。
理由は、新規顧客を開拓するコストの4割程度のコストで
既存顧客へのアプローチができ、
それが売上向上に貢献するといわれています。

リレーションシップマーケティングの中にワントゥワンマーケティングがあります。
これは、市場シェアを高めるのではなく顧客シェア
(顧客が生涯自社の製品を購入してくれる金額の比率)を
高めることに焦点を置いた考え方です。

マーケティングの重要性については次回以降もご紹介いたしますが、
ワントゥワンマーケティングの例として、アマゾンドットコムの
レコメンデーションという機能をご紹介いたします。

この機能は過去の購入履歴から顧客一人一人の趣味や読書傾向を探り出し、
それに合致すると思われる商品をメール、ホームページ上で
重点的に顧客一人一人に推奨する機能のことです。

たとえば、アマゾンのトップページやおすすめ商品では、
そのユーザーが過去に購入したり閲覧した商品と似た商品のリストが
自動的に提示されるものであり、
正にアマゾンのワントゥワンマーケティングの取り組みといえます。

弊社顧問先でも過去の取引先へのアプローチを
徹底して取り組んでいただくように指導しております。

初めは「この取引先へのアプローチは難しい」、「ここはやっても無駄」等々の
できない理由のオンパレードですが、
できない理由を並べるよりどうしたらできるのかを考えましょう!
といろいろな知恵を絞りだし、実際のアプローチ計画を立案し、
予実管理を徹底いたします。


このような地道な活動から
期待以上の成果が出てくるのは珍しくありません。


マーケティングはこのようなエクスターナルなものと合わせて
直接顧客と触れる社員へのインターナルなものがあり、
業務中あるいは業務時間外でも
常にアイディアや知恵が飛び交う強い組織に欠かせないものなのです。



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2011年01月14日

学習の場と付加価値

新年明けましておめでとうございます。
本年が皆様にとって良い年になりますように心よりお祈りいたします。

本日(1/10)、戎神社に本えびすのお参りに行ってまいりました。
例年のことですが本当にたくさんの人出で立錐の余地もないとは
このことだと言わんばかりの賑わいでした。

私自身も今年の商売繁盛を祈願し明日からの業務に邁進するよう
心新たな気持ちになったところです。

さて、いい会社を作っていくためにはこれまでにもお話ししましたが
経営者がしっかりとしたビジョン示し、社員を大事にする
(社員に学習の場を与える)ことは基本です。

場とは“多様な主体が相互作用する複合的な知識空間”と定義します。

実際の事業活動を通じて展開される様々な事柄が
企業経営の重要な学習の場であると認識すべきです。

学習の場を多面的に設定して戦略的に活用している企業に、シマノがあります。

シマノは自転車業界のインテルと呼ばれています。

その理由は、自転車(完成品)は作らずその部品に特化しており、
あらゆる自転車(完成品)にはシマノの部品が使われています。
実際、街を行きかう自転車を観察するとシマノのマークが見当たります。

それゆえ、その強力な地位を構築している高収益企業に君臨しているのです。

もちろん部品事業に特化するに当たっては完成品に関する知識が重要です。

そこで、シマノは最終ユーザーからの情報収集に注力しており、自らの活動名
「シマノディーラーキャラバン」は世界各国の販売店回りを行い、
単なる営業ではなく実際のユーザーの動向をいち早くつかむ手段としての
超グローバル活動
を展開しています。

また、自動車メーカー向けの変速装置用部品をシマノが手掛ける主たる理由も
そこでの学習であるとされています。 自動車部品は、自転車部品よりも
品質的にもコスト的にも要求が厳しく、苦労する割には低収益です。

しかし、このような厳しい取引を通じて、シマノの技術的強みの一つである
冷間鍛造技術を高水準で維持することが可能となり、
自転車の精度要求の高度化に際しても、
それに伴うコスト増大を抑えることができたということです。

シマノはまさに実際の業務を通じて学習の場を見出し、それに挑戦する姿勢から
必要となる経営資源を惜しみなく投入しあらゆる環境変化にも都度対応できる
強固な組織体
になっていったのです。 

当然、その学習の場で高モチベーションの下、勤務する従業員は
自らの目標達成のためしっかりとビジョンを持ち己の会社を誇りに思い、
その従業員である自負心でいっぱいになります。

そのようにして全体の底上げ(レベルアップ)が行われ、
企業は活性化されていく
のです。

今年は、政治をはじめ我が国にとって本当に正念場の年です。

我々みんなが学習をし、レベルを上げることが上昇の不可欠要素であると
肝に銘じて頑張って行きましょう!



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2010年12月15日

有言実行

これまでに何度も何度も同じことを繰り返し申し上げていますが経営者が
日常的な意思決定に奔走するのは、業種にもよりますが会社規模で
申し上げますと5〜15人くらいの組織までです。

規模としてミドルをもつようになったら経営者は権限を委譲して
戦略的(長期的)意思決定に専念すべきです。

多くの経営者の方々が思い違いをしてしまっているのは、
組織論は大手企業についての論理(学問)であって
中小企業にはあてはまらないと・・・中小企業は現場で実践。

社員教育は背中を見て勝手に社員が自主的に覚えるもの。

これは大変な思い違いです。

なぜならば、ただ毎日の業務を消費しているだけでは
安定的成長を成し遂げ企業の社会的意義を達成できないからです。

さて、GEのジャックウェルチは1981年に会長兼CEOに就任しGEを
マーケット志向の組織に変貌させるため、トップダウン型組織変革を行いました。

まず、スリーサークルコンセプトというポリシーを掲げました。

ウェルチは伝統的事業として大型家電、モーター、建設機械、
輸送機器、タービン等を扱い、他にも小型家電製品、スイッチ、
電線、集中エアコン装置等も扱っていました。

また、ハイテクノロジー事業として産業用エレクトロニクス、医療システム
航空エンジン更に、サービス事業としてクレジット、情報サービス、金融、
エンジニアリングサービスとうの3事業部制にて事業を構築し
それをスリーサークルと名付けそのポリシーとしてNO1・NO2ポリシーを
内外に発表しました。

これは、各々の事業が業界でNO1またはNO2になれない場合は
三つの輪に入ることすら認めず売却されることになるという厳しいものでした。


これを内外に発表することで組織に危機感を植え付け
官僚制を打破して顧客志向で組織的な学習を重視する
組織文化を生み出していったのです。


同時に、社員に社内外セミナー、ワークショップを実施し
学習の機会と権限を与え、
社員第一主義を徹底することによりGEへのロイヤルティを構築し、
その結果として会社のために真の顧客満足を追求し成長しようとする社員を
育てていったのです。

企業というものは本来、公器でありゴーイングコンサーンにて
永続的に続き社会へその存続価値を示し成長し続けるものです。

経営者は、その大役の舵取りを任された選ばれし者であるべきです。

これから続く果てしなく長き航海に向けて自ら学習し、後続に御社の伝統を
引き継ごうではありませんか!



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2010年12月07日

戦略的組織変革

今回のタイトルにもなっている組織変革といえば、
何やら大企業においてのみの問題のように捉えてしまう
経営者の方々も多いのではないでしょうか?

業種にもよりますが従業員20人以上の規模の組織になるとトップの
仕事はおのずと日常的な意思決定から解放され(ミドルに権限移譲することで)
なければならず、近視眼的思考から常に中長期的思考により
組織を見つめ確固としたビジョンの下スタッフのレベルの底上げ、
なるべき姿になれるような戦略をたて実行していく
ビジョンに共感したミドルを中心にPJなどを組織させアイデア発案、
新商品、新サービスの開発等の突出集団の創造
)ことです。

1999年に日産のCOOに着任したカルロス・ゴーンの「リバイバルプラン」
についてみてみましょう。

当時の日産は技術の日産の名の下に現場は強いが本部部門は弱い
という典型的な日本企業であった。

消費者の変化に対応できず有効な戦略を打ち出せないままトヨタ、ホンダに
シェアを奪われ続けていました。

ゴーンは内外に対し「リバイバルプラン」を発表します。

内容は、≪3つのコミットメント≫

1.2000年度黒字転換

2.2002年度営業利益率4.5%以上達成

3.負債額半減

を訴え、もしこの中の一つでも達成できない場合は自身も含め取締役全員が
退陣すること約束しました。

プランには不採算工場の閉鎖、人員の削減、コスト削減等のリストラ計画も
盛り込まれていたが、すべて期限付きで、つまり改革からの後戻りを
絶対しないとの内外へのメッセージを明確に出しました。

取締役総退陣を表明しているわけなので現場に訪れる各取締役の
一言一句が従業員にとって非常に重いもので改革に向けた待ったなしの
緊張感を作り上げました。

相手の言葉がすべて本気と確信して議論するのだからその緊張感は
相当なものだったでしょう。

「技術の日産」という既存のパラダイムを打破しようとしたトップの組織(ミドル)
への揺さぶりが奏功し、言うまでもない劇的な日産のV字回復を
実現させたのです。

転換マネジメントのステップは

1.    トップの揺さぶり

2.    ミドルの突出

3.    変革の連鎖反応

4.    新しいパラダイムの確立 です。

翻って、強い組織を作るためには、トップが経営理念の下
しっかりとしたビジョンを確立し、組織のあるべき姿へ導くために
組織学習を徹底し全社的技術の底上げを常に図っていく。


そのためにはミドルに揺さぶりをかけ火をつける。

そして十分な権限移譲を行い新しいパラダイムの転換に向け、
日々行動様式の創造に努めなければなりません。



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2010年11月29日

プロセス型アプローチの重要性

今日はプロセス型アプローチの重要性についてお話します。

1960年代のアメリカでは企業の事業計画の作成を本社スタッフが作成し、
現場に実行を促す、半ば強制にも近い運営管理を行っていました。

計画作成は分析型アプローチが中心で定量的な数値を基準にして
プッシュシステムで当初決めた計画を実行していくことが絶対的正解
との風潮でした。

その副作用として発生したのは現場は経営企画室で出来上がった
計画に沿って行動することを強く求められるようになり、
結果として現場で起こる諸問題につき創意工夫することをやめてしまい
官僚主義が蔓延し軟弱の組織へと変貌してしまったのです。

そんな折、センセーショナルな事柄をアメリカにてアメリカ人が
目の当たりにする旋風を巻き起こしたの言わずもがなの日本企業です。

なかでも有名なエピソードは「ホンダ」の販売活動から発生した
プロセス型アプローチです。

1950年後半にアメリカ進出したホンダは当初どのような戦略で
どのような顧客にどうやってアプローチしていいのか相当苦慮し、
試行錯誤を繰り返しながら活動することになります。

しかし、これが当時の日本人の発想でしょうか、熟考もさることながら
「行動しろ!考えるのと行動するのとは同時に行え!走りながら考えろ!」
と常に動きまわることを重視した営業活動を地道にかつ目一杯行ったのです。

当時の分析型アプローチが主流のアメリカでは、ホンダの行動はずいぶん
無駄の多いものに感じられたはずです。

ホンダの営業マンたちは経費削減のため訪問先から次の訪問先まで
いつもホンダの50ccバイクで移動し大型バイク(当時のアメリカではバイクは
ハーレーに代表される大型車が当たり前)の販売を行おうとしていたのです。

ただ日本製の大型バイクは全くというほど売れませんでした。

ところがどうでしょう!

縦横無尽にはしまわるホンダ営業マンが経費削減のために利用していた
"道具"にアメリカの大学生を中心に注目が集まってきたのです。

そうです!
これが皆様もご存じの「ホンダスーパーカブ」旋風の始まりです。

アメリカで大ヒットとなったこの商品がなければもしかすると現在の
ホンダの栄光はなかったかもしれません。

スーパーカブの二五〇ドルというリーズナブルな価格は、大学生が
小遣いを貯めたり、ローンを組んでも買える価格だったため、彼らの
キャンパス間の移動用として注目され、一九六一年五月の月間
販売台数は念願だった一千台を突破したほどであった。

この事実は、当初は思いもよらない棚から牡丹餅であったことは
否めないが、スーパーカブが商品として注目され始めてからは
ホンダの戦略は素晴らしかった。

当時のアメリカではバイク販売店の印象は必ずしもよいものではなく
整備現場が汚らしく暗いイメージであった。

ホンダはそれを一新した。 

販売員は全員ネクタイを締め、修理工は全員純白の作業着を身に着け
いつも清潔でさわやかのイメージを消費者に与えた。 

前述の低価格も奏功して若いおしゃれな若者のスタンダード
となって行ったのです。

このように事業計画は企業の進むビジョンに向かっての羅針盤
なるものなので必ず作成すべきですし非常に重要なものです。

ただし、行動上の事柄、リッチな情報、障害、反省等の物事を
当然に直面する学習の機会ととらえプロセス型でアプローチする
創発行動こそが組織にノウハウ等の知的資産を蓄積させ貴重な
経営資源
となって組織の大きな力となるのです。



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2010年11月05日

需要を作る

弊社は大阪の西区というところで事務所を営んでおりますが
全国各地いろんなところから相談が来ます。

特にご要望に基づき工場視察等を兼ねて顧客訪問させていただく折に
地方都市の現状(特に駅前商店街)を目の当たりにして
愕然とすることもしばしばです。

空き店舗が散見し人通りもなく本当に寒々とした様相で
いつか需要が回復しまた活気ある街並みに復帰すること
などはほとんど期待できないのではと感じてしまいます。

そんな中、ワンストップサービスをキーワードに地方各地で共同店舗の試みを
実施しています。 
これは、有志で募った店舗経営者が商圏拡大を目指し
あらゆる業種の店舗を連ねることで訪れた顧客がワンストップで必要なものを
楽しみながら(いろんな店舗を回って)買い物ができることでその商店街に
ロイヤルティを持ってもらいリターン顧客を増やしていこうとする試みです。

商品仕入れは共同で行い大量仕入れによりコストを下げる。

また、ライン強化をはかれることで商圏拡大度を大きくし
需要増大を 望むというコンセプトは間違っていないのですが、
残念ながら こういったPJはほとんどうまく機能していません。

なぜなら売れる店舗売れない店舗の差が如実に表れることで
しだいに足並みがそろわなくなってくるのもひとつの要因です。

しかし、それよりも一番大きな問題は鳴り物入りでオープンしたのはいいが
結局、栄えたのはオープン当初の短期間のみで需要不足(珍しいもの好きの
顧客を少し呼んだだけ)が発生し企画倒れに終わり負債だけが残って
しまったということになってしまっているケースが多いのです。

ではどうすればよかったのでしょうか?

理由は一つだけではありませんしそんな簡単単純な話でもありません。

しかし、一番大きな失敗はせっかくのPJもCS(Customer Satisfaction)
の視点が抜け落ちていること
です。

計画はいいのですが上記の例は供給側の視点のみで需要側が何を望んでいるか はあまり考慮に入れられていないと言わざるを得ません。

だから、せっかくオープン当初は来店客にて賑わいを作ることに成功したのに
念願のリターンを得ることができなかったということです。

ここで紹介したいのは、私が手にしたある文献の内容です。

そこには東京都品川区にある中延商店街の試みである「街のコンセルジェ」構想に ついて記されていました。

これは、商店街をどのように生まれ変わらせるかを完全に需要者側の立場に立って 作り上げていく手法です。

文字通り「街のコンセルジェ」として当初は店舗を埋めずに
顧客の要望を聞くことにした。

地域住民からは利便性の良いところに他商店街等があり、買い物にはあまり困らない ので通常商店街でしていないサービスを行ってほしいとのことであった。

30〜40代の主婦からは子供の送り迎えの際に留守番をしてほしい。

一人暮らしのお年寄りからは、家に来て料理を作ってほしい。
話し相手をしてほしい。

不器用な方からは電球を取り換えてほしい。

飲食経営者にはプロが教える料理教室を開いてほしい。
等々いろいろなサービスへの要望が出た。

「街のコンセルジェ」では、こうしたサービスに対応できる商店主や顧客が要望に 応えるサービスを提供し地域住民との間で強固な関係を構築していった。

要望サービスから派生した提案サービスの数が増え
需要増加につながっていった。

多様化するサービス要望にもサービス提供者が組織化され、 更に支払いは地域通貨で行われるようになり即座に要望にこたえられるようになった。

リピート来街者から商店街にこのような店がこのようなサービスを行ってくれたら 我々は利用する。という声も次から次と出てきた。

これは正に顧客重視を徹底した結果、需要を作りそれに対応するべく自然発生的に 供給を作るということに成功した顕著な例である。

コトラーいわくマーケティングの最終目標はセールスをなくすこと
というように計画は重要であるが計画通りに進捗していることが目標になってしまい 本来の顧客満足の追求による需要創設がないがしろになってしまっては 本末転倒となります。

偶発的に起こった事象に対してその都度学び新たなアイディア創造する創発戦略こそ 21世紀型マーケティングなのです。


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2010年10月19日

伝統的マーケティングとリレーションシップマーケティング

コンサルタントという仕事をしていますと一番多く接触する人種は、圧倒的に経営者の方々になります。
当たり前の話ですが、現在何らかの事情により困っておられる経営者の方々が弊社のお得意様となるわけです。

業種によって経営者のタイプは様々ですが、やはりマジョリティは営業が得意とおっしゃる経営者の方々です。

会社を先代(父親)から継がれてトップになられた方を別にしますとほとんどの方が一度は会社勤めをなさって、その当時は成績優秀で向かうところ敵なし!
それなりの武勇伝をお持ちの場合も結構あります。

さて、会社を興してみて実際に運営してみると会社員時代からの人脈と持ち前の営業能力で結構な業績を樹立できたりして、社員数も増え組織が出来上がります。 必要経費も増えてきますから社員のお尻を叩いてどんどん新規の顧客を取ってこい! 
と気合を入れた朝礼を行い闇雲でもなんでも新規、新規、新規!!!
とこんな調子で営業専門会社となったりします。

これはなにも営業専門会社だけの話ではなく、製造業であれ、流通業であれ、建設業であれ今日の競争が激化している成熟市場では、競合他社から顧客を奪い取るのは、並大抵ではなく既存顧客の維持よりもはるかに高いコストを要します。
そのため市場シェアではなく特定の顧客(但しあまり偏ってはだめ)からどれだけ支持されるかということのほうが俄然重要だということです

生産財市場では特に顧客はもはや飲み代やゴルフの接待をしてくれる営業マンなどに用はなく、今現在必要とされるのは提案し相談に乗り常にソリューションを提供してくれる戦略的パートナーなのです。


過去の(伝統的)マーケティング

新規顧客の開拓→売り上げシェアの拡大→仕事上の顧客→価格と保証→短期的な利益追求

リレーションシップマーケティング

顧客の維持→顧客シェア→顧客は大切な資産→感動と信頼の創造(顧客満足)→長期的な関係の構築

例えば、消費財の話をすると、店舗経営で考えてみます。
2:8の法則というものがあります。
これは、上位2割の顧客が売上で4割を占める。但し、上位2割の顧客が利益の8割を占める。
というものです。

これはどういうことでしょう?

答えは、上位の顧客になればなるほど値引きに左右されないからです。そこで、この上位の顧客を上得意様と捉え、関係強化を図るわけです。
例えば、目玉商品しか買わない顧客から目線を外し、常に売価値入額(率)を重要課題として意識し、それで得た利益を上得意様と関係構築の為のサービスを強化します。

こうした考え方は、上記の顧客を仕事の対象として扱うのではなく顧客こそ優良資産としてとらえるというものです。

ソリューション型RMを戦略として自社(自社サービス)をマッピングします。そのサービスが生きるセグメントを開拓し、まず需要創設を図り差別化する。

やらなくてはならない戦略です。

次回は、「需要を作る」についてお話します。


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2010年10月05日

売上と稼働率

10/2日経新聞朝刊にも記事掲載がありましたが、 08年以降の2年間で製造業の就業者数は127万人減少 し、製造業就業人数は1970年台前半は全体の27%であったのに対し10年8月現在では16.4%に落ち込んだようです。

また与党民主党が目指す(悪法!)労働派遣法改正案が成立すると登録型派遣や製造業派遣が原則禁止されます。
こうなると製造業従業者人口はますます減少の一途をたどるでしょう。

日本経済は20兆円を超える需給ギャップを抱えており雇用にはなお過剰感を抱えています。

大手メーカーは台湾のODM企業に生産委託を次々と増やす戦略を立て国内製造業の空洞化には歯止めがかかりません。

さて、中小企業の現状は言うまでもなく厳しい状況です。
資金繰り悪化の最大の原因が売上の急激な減少によるものとする企業が数え切れないほどあります。

例えば前月比30〜40%減又は前年比50%減などと驚異的な落ち込みを現在もなお経験している企業が弊社に相談来られます。

この場合はそれこそ明日の資金繰りの問題を抱えているわけですから早急に銀行へ協力を要請し出血を止め、更に経営改善の為の人員削減もいとわない緊急対策を行わない限り生き残っていけません。

しかし、このようなコンテンジェンシーの備え、常日頃より経営努力(運営管理等について)を行っていたのかというと日々の営業中心でやるべきことに手がつけられていないことが多いのです。 ある企業では人員削減を行い人手がギリギリとの認識からせっかく営業部が必死の新規開拓の結果、何とか受注にこぎつけたにもかかわらず製造部との会議の結果、納期順守が難しいとの理由でなんと受注を断念してしまいました。

考えられないことが現実に起こっているのです。
おそろしいことですね。

中小企業であっても勝ち組でステークホルダーから信頼される企業でい続けるためにはIEを実践し生産性を常に上げる努力を行うことは絶対必要(必須!!!)なのです。

IEは方法研究と作業測定からなります。
・方法研究は工程分析と動作研究
・作業測定は稼働分析と時間研究
に分割し、それぞれに分析し生産性向上を図ります。

工程分析にて工場内のレイアウトを移動しやすいように流れ線図等で示し、運搬がスムーズにいくように物の置き方や空運搬がないように運搬稼働率を上げるようにする。また、動作経済の原則に従い効率のよい動作を研究し管理者が常に指導する

稼働分析にて作業時間を測り人や機械の非稼働要因を発見し改善し、時間研究にて作業標準時間を算定し作業に習熟した作業員が正常の環境の下どれくらいの生産性を発揮するか分析し、これを向上することに努める

上記のようなサイクルを工場内で作り、サイクルごと評価し、悪い要因を見つけ徹底的に改善すること。もちろん良くなっている部分については従業員の貢献に対する誘因を与え報いる風土と文化を作り上げる必要があります!

同業他社黒字企業との生産性に対する比較を常に行い、また社内でも前年比改善率(または悪くなった率)を常に把握し、全従業員に対し可視化すべきです。

一体感を持ち常に内製化による可能生産率(生産量)を組織として把握することができると、また営業と製造の垣根を取り払い一体評価を実施すると従業員のモチベーション強化にもつながります。

生産性を完全把握し更に向上できる組織開発を常に推進していくと必ず企業の自信として定着し勝ち組企業へと繋がって行くでしょう。
言いかえれば正常時だからこそ危機感を持ってやるべきことを学び、実行することなのです。


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2010年09月22日

運営管理

製造業のコンサルティングをお受けする時に当然のことですが必ず、生産現場の視察を行います。 この時点で見る限り汚れていて物が乱雑に置かれている現場は論外中の論外ですが、大体の作業場は5S活動の推奨もあり見た目には 結構整理されていて清々しい気持ちになることもしばしばです。

しかし、納期短縮、生産効率向上という課題を課して目を凝らしてみてみると運搬活性指数の低そうな物の置き方が散見されたり、機械の下に落ちたものがそのま まになっていたり、右利きの作業員の左に投入材料を置いていて非効率になっていた り、スプレー散布の時間が一回毎まちまちになっていたり等々一瞬にして改善すべき事々が浮かび上がってきます。

また、最近では需要予測のもと見込み生産にて作るだけ作って販売するという 連続生産方式を取っている製造業は中小・零細企業ではあまり存在せず、受注生産あるいは多品種少量又は中品種中量のロット生産が主流になっています。

人件費等の問題により国内の工場は中国、ベトナム等のアジア諸国での低価格生産に 全く歯が立たず「受注しても利益が出ず赤字仕事の連続です。」という経営者の嘆きをよく耳にします。
もちろんこれを経営者の弱気な言い訳と切り捨てることはできません。
真実であるのは間違いありません。ただし、本当に国内では全く利益 が出ないのでしょうか?

私は製造業で実際に働いたことはありませんが、経営者と改善方法についてお話しさ せていただく折に常にECRSの原則をまず念頭に話を進めます。

E・・・なくせないか C・・・一緒にできないか R・・・変更できないか S・・・単純にできないか

上記原則を基に作業方法からレイアウト、作業員の作業効率、稼働率、時間研究に至 るまでECRSの順番に改善個所を探り、改善方法を経営者だけじゃなく作業員の方々と一緒に語り合い、チームごとに毎回宿題を出し、遂行してもらいます。

信賞必罰の徹底から、宿題遂行に成功したチームは大いに評価し報奨します。 また、できなかったチームにはたとえ小さなこと(少額の罰金等)でも責任を取らせます。このように善悪のけじめをちゃんと取れる組織文化を構築していきます。

また、限られた経営資源の中、常に自社の強みと市場の機会を意識して(弱みも同時 に把握すべきであるが、利益を出し成長するためには特に中小零細企業では強みと機会が大事!)機会を逃さぬよう経営者からアルバイトに至るまで全社員が情報の冗長性を共有し強みを発揮できる場面に遭遇すると効率よく仕事をこなすことが当たり前 の文化が構築できると結構他社との差別化は図れるものです。

自社に合った(強みを生かした)戦略を立てビジョンを示しやり方を間違えない。 この製造業の基本を踏まえた上、
営業をし、仕事を作り自社の財務を整えていく。

こういった事業計画を作成し銀行にも堂々と自社をアピールしようではありません か!そうなれば自ずと御社の定性的評価は上昇間違いなしですよ。


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2010年09月10日

再生に向けた経営者の覚悟

弊社に相談に来られるお客様で最も多いケースは

財務上かなり逼迫した状態でどのように当面の資金繰りを行えばいいか
教えてほしい。 または、苦労して受注までこぎつけたのだが運転資金が不足
してしまい資金調達を手伝ってほしい。
 等々です。

資料提出を願い、まずは財務デューデリを行います。
問題点を明らかにし、改善計画を立てていきます。
当面の資金繰りを整え、事業継続を図るために銀行交渉を始めていきます。

リスケ交渉等の結果、当座を乗り切れば、次は間髪いれずに計画に沿った
自主再生に取り組んでいきます。

多くの経営者は企業が危機時を向かえても従業員等に会社の状況を全く伝えようとしません。 
これは、従業員が悪い状況の会社に見切りをつけてやめてしまうのでは
ないか、また従業員のリークにより取引先に信用不和が広がるのではないか、
等を心配するがあまりに隠し通そうとするのです。

しかし、これでは会社の危機を乗り越えることはできません。
まずは、経営幹部を集め現在の状況を説明しなければなりません。
経営者の経営責任を真摯に認め、ビジョンを示し集団が同じ方向を
向いて危機打開の為に走り出すことが再生に向けての必須事項です。

但し、こうした状況においても集団の凝集性により出来上がった
準拠集団の抵抗が問題になることがあります。
放っておくと勢力が強くなりビジョンをもとに一丸となって
危機打開へと邁進することがどんどん難しくなってしまいます。

言うまでもなく再生は社員の協力なしに実現しません!
社員を集め、社員を前にし説明すべきです。

説明には環境変化による業績悪化等の状況説明が必要ですが、
どんな状況であれ、経営者が自己責任を認め陳謝し、
再生に向け一緒に乗り切ってほしいとのメッセージを伝え
社員に危機意識を共有するように仕向け、また困難へ立ち向かえるように
社員の意識を鼓舞するようにしなければなりません。

営業利益捻出の為、時には人員削減によるリストラも断行せざるを
得ないときもあるでしょう。
このような場合、ボトムアップで部署ごとに削減人員(また誰を)を
決めさせても決してうまくいきません。


これは、トップダウンで決定しなければ纏まることはありません。
このようなことを遂行する時には、まず経営責任を明確に集団に
示さなければなりません。

当然のごとく役員報酬は大幅にカット(70〜90%)し、
経営者自ら再生に向け陣頭に立つ覚悟を見せつけなければなりません。

そしてリストラは労働生産性から判断すべきです。
同業他社の黒字企業の労働生産性から


(自社)付加価値/(他社)労働生産性=必要従業員数

を計算し、コストセンターの従業員から順番にリストアップします。

もちろんやるべきことは他にも沢山あります。

売上債権の入金と買上債務の出金のサイトについてもバランスが崩れている
場合は即刻改善をすべきでしょうし、月次決算の徹底も早急の課題です。

要は、経営者が自身の覚悟を如何にステークホルダー、従業員等に
示せるか、大事な再生の登竜門なのです。



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2010年08月23日

不動産管理会社の方との会話

弊社には様々な業種の方が相談に来られたり、情報交換に来社して
くださいます。

先日、不動産管理会社の方が来社されいろんな情報を提供して
くださいました。
まず、お客様には個人投資家の方々も多数いらっしゃるそうですが
営業エリアが都心部ということもあり、圧倒的に事業会社所有の
収益マンション、商業ビルを管理していることが多いそうです。


このところ直面している最大の問題はいきなりの物件売却の伴った
管理契約の解消です。

パターンは二つ。
両方とも本業の業績が芳しくなくなりやむなし売却ということです。

少し経緯に違いがあって、
一つ目は既に借入の支払いが滞り期限の利益喪失による任意売却。
このパターンはその事業会社にとって重大でほとんど取り返しのつかない
状態といえます。
なぜなら、期限の利益の喪失は会社の死と同義語です。
たとえ倒産しなくても今後そのままの事業会社では新規の資金調達
(金融機関からの)の可能性は皆無の状態です。

二つ目は取引銀行主導のパターンです。
担当者(又は上席同席で)から「御社へのアドバイスとして、B/Sの状況を
軽くし、財務体質の改善のために売却し、正常になればまた当行で資金繰り
を支えることもできますから」と説得され銀行の言うがまま物件処分を行って
しまう。 というパターンです。

ただ、銀行主導の場合は自己査定による事業会社の債務者区分の低下に
伴う資金回収を前提とした売却(処分)依頼になります。
いわゆる銀行が既にその事業会社との取引から引いている状態なのです。

はたして、売却後の正常融資があるでしょうか・・・

管理会社の方いわく、一部の不動産業者(あくまで一部)に相談すると
対象となる不動産を実質的に手放さない方法として協力者(御親戚等)
に便宜上購入してもらい実質上は自身で今後の生活のために支配する。

という方法を勧められるようです。

この方法が実現すれば対象不動産は現在の時価(殆んどは値下がりしている
ので時価で購入するとキャッシュフローが飛躍的に向上する)で購入できる
メリットがあります。

しかし、一方のデメリットのほうは甚大なものになるでしょう。
なぜなら、対象の抵当権解除(少額の返済にて)を実現するには通常、
金融事故(期限の利益の喪失)が前提だからです。

経営者として安易な結論を導き出したとは思いませんが、このデメリット
は会社の死と引き換えになるのです。


では、二つ目のパターンであれば
不動産(資産)売却も致し方ないのでしょうか?

答えはNOです。

正解は、
経営再建のために状況を迅速に隈なく分析し、適切な経営改善計画を
作成し、その経営改善の一環として不動産(資産)の売却を金融機関の
了解のもと堂々と、しかも事業会社側主導で行うことです。

これは簡単なことではありませんが、適切な経営改善計画の作成が実現し、
それをもとに銀行交渉を行えば、十分できることなのです。

会社を再生し従業員の雇用を守る。
本当は、これを実現したいのではありませんか?

前にも申し上げましたが、
経営者があきらめた時、その時が会社の死になります。


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2010年05月10日

経営改善計画書

今更ですが、非常重要なところなので皆様に咀嚼していただきたく
経営改善計画書の作成意義について申し上げます。

中小企業金融円滑化法の施行以来、入り口での金融機関の対応は柔軟に
なってきています。

実際、依頼に対する受け付け数はかなり多い数字になっております。
しかし、円滑化法以前と以後では要求される書類の数も飛躍的に多くなって
いる金融機関も存在します。

この原因は、円滑化法の内容に金融機関は3カ月に1回のペースで金融庁に
対し条件変更等に応じた件数、内容または謝絶した場合の件数、内容及び
現在進行中の案件についての報告義務が課せられているからです。

では、
どうして報告義務が課せられると要求される資料の数が増加する
のでしょうか?


理由は、
@現場サイドでどれだけ真剣に案件に取り組んでいるか証明する目的
A受付又は謝絶の妥当性を証明する目的
B銀行内部の稟議承認のための必要書類として

等の理由が挙げられます。

しかし、上記の理由を満たす書類の作成について法案内容では金融機関が
経営者に作成の手順等を指導し一緒に作成すべきと謳っています。
ただし、条件変更に応じるかどうかは最終的には金融機関の判断(努力目標)
に委ねられています。

したがって金融機関サイドは金融庁の審査は怖いが何でもかんでも応じる
わけにはいかないというジレンマから自身の正当性(保身)証明に奔走します。
その結果、より完璧な書類(資料)を用意しようとするのです。

では、企業はどう思考すればいいのでしょうか?

それは、短期的な計画のみではなく、中長期的な計画を定量的に説明できる
経営改善計画書にくわえて返済計画書、銀行別取引状況表等の資料を作成し
企業の中長期的な将来ビジョンを計数として説明しなければなりません。

実際、弊社で銀行交渉をお手伝いさせていただく折にはこういった資料を
必須資料(武器)として用いて交渉し、多くの成功を収めています。



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